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第七十九章 大变前奏（第5页）

就是按实绩，能上能下，不能老呆在一个位置不动，靠资格吃饭。

解放军的例子我不举了，这种例子太多。

战争年代是这样，和平年代也是这样。

我听说，现在解放军靠什么维持战斗力呢？兵只能当两三年，如果不能够向上晋升，就得退伍，接受新的新兵进来。

官在一个位置，最多干五年，要么换岗位，要么转业，换新的人上来。

始终保持人员的流动性，才是保持战斗力的关键。”

这话说得，下面的人心惶惶，估计也有些人在摩拳擦掌，好事坏事，估计都有机会了。

“以上说的是第一点，是做法。

第二点，我要讲原则了。

我们面对的市场竞争，就像战场一样。

商场如战场，在今天是个常识。

我们在努力，人家景德镇的、唐山的，也在努力。

怎么办？得像军队一样冲锋，像打仗一样玩命。

把钱和位置，给最玩命的那些人，才能培养出虎狼之师。

华为成功了，他们就是这么干的。”

这两年，深圳那个通讯公司华为，在管理学上名声大噪，很多人把它的文化叫“狼性文化”

，但创始人，确实是军人出身，管理中借鉴军队经验，好像是今天搞管理的一种时髦话语体系了。

“要打仗，最重要的一点，就是强调纪律。

军令如山大家听说过吧？我们质量管理有标准，财务管理有制度，但是，人事管理，总是缺乏规范。

怎么办？立规则，严执行。

我们要的是能打仗能听话的人，领导把你安排到艰苦的地方，就是考验你打仗的能力。

你不要不高兴，更不能找理由拒绝。

临阵换将虽然是大忌，但我们也有挥泪斩马谡的决心！”

这话说得寒气逼人，看样子，这个总经理，是要动粗了。

其实这个公司，从初创以来，就是围绕着两个创始人展开的。

老董事长与老总经理，在各部门都安插了自己的人，形成了权力的相互制衡与监督。

但随着老董事长的辞职，这个平衡被打破了。

一个领导最大的权力有两点：一是财产支配权，二是人事调配权。

关于财产支配，可以定制度，多少限额怎么审批，哪种情况可以报销。

这些不仅在其它公司有现存的经验，在国家的各项经济法规中，也有体现。

比如会计与出纳，不能由一个人兼任，这不是你老总的意思，这是经济的法律。

但是，对于人事调配权，就比较复杂了。

对人的判断与管理，有大量的模糊地带，自由裁量权就比较大。

正因为有自由裁量，所以权力就特别集中。

从理论上说，管人的人权力要大过管钱的人。