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第51章（第2页）

&rdo;接着，他理直气壮地强迫膺选为听众的部属听他对公司的怨言和不满。

更有趣的是，他还认为这些言论内容丰富，能&ldo;彻底透视企业问题&rdo;呢！

结果恶性循环，牢骚发得越多，就越觉得自己有权发牢骚。

而另一方面，部属根本不爱听这种唠叨，听半天一无所得，只是白白地浪费时间而已，因此他们决心设法取得一些其他的报偿。

事实上，建立这种关系不但没有好处，甚至会演变成恶意的相互利用，比没有关系更糟！

主管想与部属建立友善的关系时，最不该犯的错就是在称赞某人处理某件事的方法之后，又迫不及待地说出&ldo;要是我来做的话，会怎样怎样处理&rdo;

的话来。

这种马后炮会使部属认为，主管因为没插手这件事而感到不安，甚至害怕部属的能力会超过自己，才借这种话来夸示和炫耀自己的阶级与权力。

一般人只有在失败的时候才需要别人帮助，并希望旁人提供建议，但成功时，没有愿意屈居人下的。

所以，主管特别要避免上述自我中心的行为，并且要谨慎选择聆听他个人、职业及公司秘密的对象。

这是教室和办公室中教育气氛差别的最大之处。

在教室里，老师有教无类，不能挑选学生，但如果学生表现不好，他可以把责任归于父母、社会、电视、其他学生或从前的老师，所以承受的压力较轻；但是如果部属表现不佳，公司的主管就难辞其咎。

毕竟学生和老师一周才相处几个小时，而主管和部属相处的时间，却至少是几小时的十倍，且日复一日，年复一年。

不知部属的短处根本不能作为失败的借口，同事更不会因此而原谅你。

亚瑟最后对其他八位合伙人辩解自己失误的原因时，终于脱口而出：&ldo;泰德把我害惨了，他告诉我不正确的消息，害我判断错误。

&rdo;其他合伙人听了他的辩词，不但没有息怒，反而火上加油，其中一个非常生气地问：&ldo;而你竟会听信他的鬼话！

&rdo;另一个接口说：&ldo;哦！

那是谁的错呢？&rdo;亚瑟后来表示：&ldo;根本没人要听我的解释。

&rdo;

有意培育接班人的主管，只要肯用点心，往往都会收到很好的效果。

一开始，这些主管就会让某一年轻部属知道自己喜欢他的陪伴，但除此之外，他们也会告诉部属，这种陪伴还有另一层深义。

一位主管在重要客户快来的前几分钟，告诉得力的助手说：&ldo;看我做一次，比一千句话都有用。

&rdo;另一位主管也有类似的意见，他告诉助手说：&ldo;我太忙，恐怕没有办法一步一步告诉你该做什么，但你只要在场，也许就会学到一点东西。

&rdo;

当然，除了观摩之外，有时让部属亲身参与会更具好处。

一位主管就告诉部属：&ldo;一定要亲自做，你才能学会。

所以这一次到客户那儿，由你来和他谈。

&rdo;部属一听，马上显得紧张起来，主管带了他10个月，从来没让他独挡一面过！

&ldo;别担心！

&rdo;主管保证：&ldo;你知道该说什么，而且万一有什么困难，我就在旁边。

&rdo;另一位主管也让手下的经理实地参与，他告诉经理说：&ldo;通常给高阶经理人的报告都是我写你看，这次你来写写看。

&rdo;我们早先曾经提到，培育接班人并不是一蹴可几的，因为主管与部属双方都还有许多必须学习的地方。

举例来说，人们需要花费一段时间，甚至一段很长的时间，才会了解他们已同时被授与责任和权力。

一位部属描述自己的经验说：&ldo;许多次公司曾想给我权力，但到中途又把它收回去了，我根本不知道他们这次是不是真的会让我放手一搏。

&rdo;四年后，他终于成为公司的总裁。