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第6部分（第1页）

率为基础，而在竞争上大获

成功。

最明显的理由是，最

佳实务的做法会快速扩散。

象，可见经理人已经学会拒绝这种错误的观念。

经营效率上经常性的改进，是达到卓越获利能力的必要条

件，但通常并非充分条件。

很少有企业能长期以经营效率为基

础，而在竞争上大获成功，即使要维持领先竞争对手，也变得

愈来愈难。

最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散。

竞

争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料，以

及以更卓越的方式满足客户需求。

最一般性的解决方案，也就

是那些能运用多种状况的方法，扩散的速度也最快。

由于管理

顾　问支持　这些　观点，　经营　效率的　工具　更是　一路繁　衍，　百家争

鸣。

当经营效率的竞争使得生产力边界向外推移时，每家厂商

面对的问题是一样的。

尽管这种竞争对经营效率造成相当大的

改善，但也导致无人能有特别突出的表现。

就以美国年产值5　0

亿美元以上的商用印刷机产业为例，主要厂商如唐纳利父子公

司（R。

R。

Donnelley　&　Sons　pany）、戈贝可企业（Q　u　e　b　e　c　o　r）、

全球彩色印刷公司（World　Color　Press）和大花印刷企业（B　i　g

Flower　Press）等，莫不积极竞争，服务各种类型的顾客，提供

相同　形式的印刷技　术（照相制版　和网版），大量　投资于相同的

设备，使印刷速度愈来愈快，减少人工数量等。

但结果是，客

户与供应商的生产力大增，企业本身并未因此获得更高的获利

力。

即使这个产业的龙头如唐纳利父子企业，2　0世纪8　0年代持

续维　持在7　％以上的　获利率　，到1　9　9　5年　时，却降　到不到　4　。

　6　％。