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福耀玻璃信息1（第3页）

2014年，福耀玻璃现金分红15.02亿元，2015~2017年则均为18.81亿元，近4年累计分红数额超71亿元，占相应年度合并报表中归属于上市公司股东的净利润的比率分别为67.68%、72.21%、59.84%和59.75%。

福耀玻璃2017年度社会责任报告中也介绍，自1993年6月上市至今的24年时间内，福耀玻璃已累计向投资者派发现金红利107.67亿元，股票股利14.06亿元，占累计至2016年度实现的归属于母公司所有者的净利润194.41亿元的62.61%。

而截至2016年，福耀玻璃在中国大陆资本市场通过两次配股、两次增发，共募集资金74.22亿元（不含发行费用），“真正实现分红大于募集资金”

。

“现在我们在再投资的时候，也会看许多项目，考察投资管理、干部水平能不能跟上，这是经验，但往往看完之后发现没有能让我们自己太满意的项目。”

曹德旺笑着告诉记者，“现在好的项目非常少。”

对曹德旺而言，企业发展仍是其优先考虑的问题。

“重心放在企业发展战略上。

我早期也没有分红，没有钱，只能赚了钱再去投资。

后面在解决了投资资本的问题之后，才能开始分红。

现在分完红之后，我每年的现金流还是很健康，有十几、二十亿的资金可以用于再投资，支持技术改造等方面。”

曹德旺说道。

在他看来，是否分红的关键因素取决于企业再投资的欲望，以及是否有实际项目可供投资。

“不能简单地以分红不分红来评价企业做得好不好，这不是关键问题，关键是看企业的增长是否具有持续性。

如果企业没有分红，那么其资金的再投入上，是否能从项目中受益、能受益到什么样的程度，这才是关键问题。”

“我会管住自己，竭尽全力做好自己的企业。”

曹德旺向《每日经济新闻》记者表示，“根据企业的发展需要，该分红的分红，不分红的我拿去再投资。”

二、勤俭节约是中华民族的传统美德、财有限费用无穷、当量入为出。

古人言尽览前贤国与家、成由勤俭败由奢、联合国把10月31日设立为“世界勤俭日”

。

三宝持而保之、一曰慈、二曰俭、三曰不敢为天下、先慈故能勇、俭故能广、不敢为天下先、故能成器长。

聚沙成塔俭以养德、积水成渊静以修身、今朝有钱花天酒地、明天无粮街头流氓、监狱罪犯庙脚乞丐、多少是当年奢靡人。

1.在中国制造业的利润只有5%左右的时候、福耀玻璃的毛利率高达40%以上！

福耀到底凭借什么将毛利润提到如此程度，曹德旺在采访中将毛利润提高的原因归结为：质量提高，成本控制，技术创新。

福耀有一家日本原材料供应商，其中国区负责人叫张俊，与曹德旺打交道23年，他给出了福耀能保持40%以上毛利润的秘籍。

“曹德旺做生意有两个特点：一个是‘抠门’，另一个是‘抠门’的升级版，‘小家子气’。”

张俊笑着说。

张俊还找出了例子证明曹德旺的“抠”

：“关于产品的价格问题，每一年跟曹先生的福耀集团都有一个针锋相对的很激烈的谈判。

谈判到什么程度呢？平均要谈至少六七次，一帮人从日本飞过来，我从上海飞过去，就在他总部谈，谈到天昏地暗，谈到小数点后面第二位，曹总才说就这样，蛮好。

这还是因为我们人民币只有分，没有厘。

接下来有一个升级版，‘小家子气’。

曹总说，这样吧，算了，然后我们打高尔夫球继续谈，我一算几万美元，这个厘又被他赚回去了。”

其实，福耀之所以能将成本降下来，还有一个秘籍就是预算。

在预算作出来之后，通过统计、分析、评估、纠正这四部曲来严格执行预算。

曹德旺说：“我们每一个东西都非常严格地预算出来，再将实际情况与预算比较，分析为什么能够降下来？降下来会有什么办法？整个集团几万员工会共享这些信息。

我们有一个福耀管理论坛，员工也到会上去说要采取什么办法解决这个问题。”

2.管理是个系统工程，制造企业管理更难做，牵扯到方方面面，销售成本、人力成本、管理成本、财务成本等等，有些可控，有些不可控，福耀的内部管理水平和绩效不断提升，要得益于从2007年开始精细化管理和反浪费运动。

从2007年开始，我们在全厂发起反浪费活动，专门请韩国人来做，我们提倡做正确的管理，米国人欧洲人喊的节能减排其实是忽悠人的，减排技术都在他们手里，为了卖技术，我们不应该跟着起哄。