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福耀玻璃信息1（第4页）

我听说米国人在沃尔玛买袜子和衬衣，都是一打一打买，穿完就扔掉，我问为什么，他们说米国人有钱啊!我曹德旺算中国的有钱人，我买袜子衬衣，一年只限制买六件，脏了拿去洗，洗了再穿，脏了再去洗，你们知道一双袜子要多少碳吗?所以，米国这样的国家也要提倡节约，不能那样消费的。

在福耀这么大的企业，推动新的管理模式不是一天两天就能见效，真正的见效是从2009年下半年开始。

通过两年半的变革，我们开始受益了。

今年年初，我又提出新的战略，希望再用5年时间，在去年的基础上，综合成本再降20%。

这个目标非常艰巨，不那么容易实现，但我们正在努力当中。

福耀玻璃在成本逐年攀升的背景下，仍保持毛利和净利的持续增长，是公司经营和管理能力的集中体现。

近年来毛利率保持在40%以上的水平，净利率接近20%，这在制造业实属难得，在一定意义上符合好生意、好公司的定义，体现企业较强的盈利能力和竞争优势。

“福耀很快就会成为全球第一，很快。”

在接受记者专访时，曹德旺把“很快”

强调了两次。

事实上，福耀玻璃在香港寻求上市正是为了加码国际化布局。

3.福耀玻璃是一个让国内同行头痛的企业。

在中国，每两辆汽车就有一辆安装的是福耀玻璃。

福耀玻璃也是一个让海外同行头痛的企业、战场进攻杀手锏：低成本、低价格。

问到福耀打败海外对手的杀手锏，曹德旺毫不犹豫地回答：“低价格”

。

低价格并不意味着低质量，福耀玻璃许多原材料从国外进口，并斥巨资从芬兰、米国、日本、意大利等引进了先进的生产设备，保证了产品质量。

既然已对同行形成威胁，对手必然反击。

“什么是福耀扩大海外市场份额的主要阻力？”

“反倾销，类似我们2002年在加拿大和米国碰到的反倾销案”

。

我的问题刚落地，曹德旺的答案已脱口而出。

福耀集团董事兼第一副总裁左敏表示，反倾销事件使福耀意识到即使在米国这个市场经济发达自吹公平、公开、公正的国家，也会有政治行为，也会吹黑哨。

2002年8月30日，加拿大国际贸易法院裁定，来自中国的汽车玻璃在加拿大的销售不构成侵害。

福耀玻璃大获全胜，赢得我国入世后的第一起反倾销案。

在2001年——2005年福耀对米国反倾销官司中，曹德旺带领福耀团队艰苦奋战，历时数年，花费一亿多元，打赢了这场举世闻名、旷日持久的官司。

福耀玻璃也成为中国第一家状告米国商务部并赢得胜利的中国企业。

2006年米国商务部部长访问中国时，点名约见曹德旺。

这种企业被彼得.林奇称为沙漠之花低迷行业里的卓越公司：这些公司以低成本著称，管理层节约的像个吝啬鬼;公司尽量避免借债、拒绝将公司内部划分成白领和蓝领的等级制度。

公司员工待遇不错。

从大公司忽略的市场中找到利基市场，形成独占性的垄断优势，因此这些企业虽然处于低迷的行业之中，却能快速成长。

4.除了在生产成本方面的优势，公司在运营管理方面的优势也很明显，这是公司的又一大护城河。

以营业利润来作为主要考核指标，公司与国内外几大竞争对手来看，都具有较高的运营效率，除了保证低的生产成本外，还能保持稳健的期间费用，使得营业利润率长期稳定地保持在高水平。

那么曹德旺为什么要在米国建厂呢？根据曹德旺的分析，虽然米国的人力成本比中国贵，但是土地、能源、利息、物流、税收等费用都比中国便宜，而且在米国“办个企业不用像在国内一样请客送礼，看上级领导脸色”

。

六年前，与米国对比，中国商品的生产成本低，交易成本高；六年后，中国商品不仅交易成本高，而且连生产成本的优势也快消失了。

长此以往，中国制造业恐怕将没有任何竞争优势。

从经济发展的趋势来看，中国企业生产成本的降低空间非常有限。

要提高中国制造业的竞争力，主要还是依靠降低交易成本。