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第四章 管理者也需要修炼成精（第16页）

这其实是一种“权谋”

在作怪。

这是一种典型的“人管人”

思维，或许在企业规模较小的情况下，采取“人管人”

的方式能够取得一定的效果，但是当企业的规模足够大、人员足够多时，继续采取这种方式，只能使企业内部管理产生混乱。

我们了解的一些案例证实：不懂得授权的企业家，要么最终带领企业走向失败，要么像诸葛亮一样劳累而终。

许多管理者强调员工的职责分工，追求责任分明，事实上他们自身却在不断打破企业既定的规则和制度。

因此，当你感觉到企业内员工的责任在相互推脱时，首先应该反思一下自身。

也许有个别员工是不负责任的，但是大多数员工渴望能够体现自身的价值。

当管理者越俎代庖，下属将失去体现自身价值的机会，长此以往，他们将会对企业产生厌倦感，最终失去原本高涨的工作热情，过激者则直接选择离职。

一些管理者总是担心下属的能力，交代一件事时往往会随口说上一句：“这件事或许有一些难度，这样，你可以请小X帮忙一下。”

这一无意中脱口而出的话，则成了他推脱自己责任的理由和平台。

当你询问下属这件事情的进展时，他或许（大多将肯定）会告诉你：“我请小X帮我解决这个问题，他现在还没有给我答复，一会儿我问一下他。”

就是你的这么一句话让你的下属成了小X的上司。

这是多么可怕的一件事情！

你可以想象出来他是如何跟小X交代的：“老总说了，你解决这个问题很有经验，所以一定要请你帮忙！”

你的一句话成了他命令小X的理由。

工作过程中的责任往往正是这样相互转移的，工作中相互推卸责任、借口漫天飞舞的情况也是这样产生的。

因此，当你给下属派发任务时，首先要明确这件工作只能由一个人负责，即便是需要许多人一起努力才能够完成的工作，也必须由某个人全面负责。

否则，你就阻止不了推卸和转移责任这一问题的发生。

许多人在问题面前总是会寻找别人的过失，而事实上问题正出在自己身上。

正如一句名言所说：“你所寻找的往往就在你身上。”

那么，作为一名合格的管理者，如何面对自己的下属，提升这支团队的整体实力呢？

1.引导员工说出自己的建议或方法

不断为自己的下属提供建议，帮助他们解决一切问题，致使团队效率低下，这全部都是由一个人所造成的，这个人就是你自己。

对于领导者而言，“建议”

是一个极难摆脱的困扰。

如果没有任何人提出意见，“成功”

将会缺乏辅助力或是动力，而一旦建议被证明是错误的，那提建议者将会首当其冲，饱受责难。

如果员工一直依靠你的帮助才能够解决问题，他又怎能成为团队中的栋梁之才，怎么能高效、彻底地解决问题呢？

要知道，事实上员工原本就有自己的答案，而你所要做的就是帮助他们进一步确定这些答案，这不但可以教会他们如何处理问题，而且能够充分地授权与他们，如此一来，你便可以创立一支机动性较高的团队，同时又能避免自己陷入麻烦之中。

如果你直接为员工提供答案，他们的失败就会只有一个理由，而为团队失败背黑锅的人又是谁呢？

毫无疑问，就是你！

倘若你能够引导员工，让他自己得到答案，他必然会竭尽全力去争取成功。

因为这是他自己的主意，他自然要为结果全权负责。

员工执行上司的意见时，只是“有可能会做到”

而已，但如果他们履行的是自己的构思，那么无论成功还是失败都是他的责任，他无可逃避，唯有尽自己最大的努力来完成。

2.以提问题的方式帮助下属寻求答案

如某员工向你征求关于某一问题的建议，你知道答案，并几乎脱口而出。